Bien que je sois sûr qu'Albert Einstein faisait référence à la physique complexe lorsqu'il a fait cette affirmation, ses paroles sont vraies pour les entreprises en général et plus spécifiquement pour les structures d'entités juridiques.
De nombreuses entreprises (pas seulement les grandes multinationales) semblent exceller à rendre les choses inutilement complexes en créant plus d'entités juridiques qu'elles ne savent quoi en faire.
Bien sûr, il n'est pas toujours prévu de compliquer les choses. Souvent, elles ont été constituées pour des raisons opérationnelles ou financières précises ou à des fins de structuration fiscale. Alternativement, ils ont été acquis par le biais d'activités de fusion et acquisition.
Quoi qu'il en soit, il ne faut pas longtemps pour que la structure du groupe se développe et que le garage de l'entreprise soit encombré de bric-à-brac.
Il n'est pas rare qu'une organisation ait des centaines d'entreprises dans sa structure. Même lorsque ces entreprises ne servent plus un objectif évident, les groupes les conservent souvent, les laissant « telles quelles » plutôt que de jouer avec le statu quo.
Le maintien de telles entités peut être coûteux et risqué (pour l'entreprise elle-même et les administrateurs personnellement) et entraver la mise en œuvre d'autres initiatives stratégiques.
Par conséquent, "vider le garage" n'est pas quelque chose à reporter continuellement, mais à attaquer de front à court terme, soit seul, soit dans le cadre d'une initiative stratégique plus large de transformation/réorganisation.
En effet, à la fois pendant et au sortir de la pandémie, de nombreuses entreprises ont entrepris des révisions stratégiques qui ont conduit et conduiront à la transformation de leur modèle opérationnel alors qu'elles se positionnent pour faire des affaires dans la "nouvelle normalité".
Nous constatons souvent que les entreprises lancent un projet de simplification d'entreprise (SC) défini pour résoudre certains de ces problèmes et compléter d'autres initiatives de transformation, en alignant davantage la structure de l'entité et le modèle opérationnel.
Lorsqu'elle est mise en œuvre avec succès, l'exécution est bien planifiée, rapide et peut fournir un retour sur investissement rapide. En vidant le garage, non seulement vous éliminez les entités inutiles, mais vous gérez également les risques et créez une organisation plus légère et plus agile pour l'avenir.
Alors, quels indicateurs la direction doit-elle rechercher pour déterminer s'il faut faire progresser les efforts de CS ?
D'après notre expérience, il n'y a pas de critères spécifiques pour savoir quand faire progresser les efforts de CS. Cependant, certains des signes à surveiller qui indiquent que vous devez initier CS sont :
Sinon, vous aurez des cadres supérieurs agissant en tant que directeurs d'entreprises dont ils ne connaissent rien, des pans entiers d'entreprises inactives ou de sociétés holding intermédiaires créant des niveaux inutiles dans la structure du groupe, ou votre équipe financière (et d'autres fonctions) passera un temps démesuré à soutenir entités non essentielles.
La question est alors de savoir si vous avez la capacité et l'énergie pour vider le garage. Beaucoup ont trouvé cela en opérant à distance pendant la pandémie. Si vous le faites, vous découvrirez des trésors familiaux perdus et des nids de guêpes auparavant non identifiés dans le processus.
En tant que directeur financier/directeur financier, vous voulez éviter d'être contesté par le conseil d'administration ou d'autres cadres supérieurs sur la structure du groupe et d'avoir à défendre ses complexités.
Les administrateurs non exécutifs et les nouveaux arrivants dans l'équipe de direction peuvent avoir une perspective différente de ce à quoi ressemble le « bon » en travaillant avec d'autres organisations et en regardant l'organisation sous un angle différent.
De plus, les investisseurs actuels et potentiels, les bailleurs de fonds, les employés et les autres parties prenantes apprécieront tous la transparence et une structure de groupe facilement explicable.
Mon entreprise, Kroll, a travaillé aux côtés de clients de toutes tailles, allant des entreprises privées dirigées par des entrepreneurs aux entreprises de taille moyenne et cotées à l'échelle mondiale sur des initiatives CS. Une stratégie correctement planifiée et dotée de ressources peut offrir un large éventail d'avantages parfois inattendus (résumés ci-dessous) pour votre organisation.
L'astuce consiste alors à s'assurer que ces avantages sont maintenus en faisant en sorte que CS fonctionne comme d'habitude, facilitant ainsi la gestion à long terme de l'entité.
La morale de cette histoire est de déplacer le nettoyage du garage vers le haut de votre liste de « choses à faire » :identifiez où tout se trouve, débarrassez-vous de l'encombrement inutile et placez les choses où vous le souhaitez.
Vous vous sentirez bien, vous verrez la valeur de votre réussite et vous vous méfierez de la laisser revenir à son état antérieur.
